导读   

德鲁克说，料理的本色，是激勉东谈主的善意。信得过的料理，不是截至东谈主，而是叫醒东谈主，让东谈主雅瞻念相互周至、共赴策动。善意毫不是遐想目的，而是料理的底层逻辑——它让团队在辛劳中仍能保执温度，让组织在长久中更具人命力。

作家 | 韩勇

原创出品 | 管千里着闲静慧

德鲁克说过一句很驰名的话：料理的本色，是激勉东谈主的善意。

换句话说，料理不是让机器更快运转的学问，而是让东谈主和东谈主之间的和谐变得更有益念念的艺术。

在如今的贸易语境里，善意这两个字经常显得分袂时宜。咱们谈 KPI、ROI、组织服从，谈策略履行，谁还会提善意呢？

关联词，当你资格多了，你就会发现，莫得善意，扫数轨制、激励、文化开拓，临了齐会变形。

料理不是截至，而是叫醒

德鲁克认为料理是通过他东谈主完成服务，但要点绝非截至东谈主，更不是通过以罚代管来驱使职工。他在《料理：服务、职守、实务》中建议料理的三大中枢任务，其中之一是让服务富灵验率，使职工有所配置，即通过优化事情的逻辑，从而来激勉东谈主的价值，让东谈主的活力开释出来。

一个东谈主唯有在感受到善意时，才会开释出最有创造力的能量。

我在一家制造企业作念琢磨的时候，有个省区销售负责东谈主以为底下的销售司理主动性太差，问我奈何激勉销售司理的能动性？

我就问他，你平淡多永劫刻和他们作念一双一调换？你了解他们吗？你知谈他们孩子在哪上学吗？你知谈他们最小心什么吗？"

他愣了，说没想过。

你看，这即是问题，东谈主是需要被看见的，你唯有看见，才有可能叫醒。

信得过的运筹帷幄，是在辛劳时仍能保执温度

虽然，这种善意象理显得有些遐想目的。

我曾经经徜徉过。

尤其在公司现款流垂死、压力重的时候，善意似乎很浪掷。

但我如故坚执认为，信得过的运筹帷幄，是梗概在辛劳中还保留少许温度。一个有温度的料理者，反而更有劲量。因为他能让东谈主心生信任，信任能让东谈主雅瞻念多走一步，这一步，即是组织的竞争力。

高瓴老本独创东谈见地磊曾经讲过一个故事，在疫情时代，他的一个 CEO 看着时势不太对，就建议扫数的职工，也包括高管，年终奖齐不发了，料理层带头减薪 30%，开端张磊动作激动还挺感动的，但紧接着就嗅觉不对，若是这么作念，就失去了诚信。张磊认为，即便在最辛劳的时刻，也要坚执诚信，要对职工保执善意。这么，反而危境以后，你的职工对你更有信心。

是以，料理者的第一职守，不是让东谈主听话，而是让东谈主确信。

确信什么？确信这份服务有益念念，确信团队值得信任，确信我方的勉力被看见。

而这一切的动身点，齐是善意。

团队的气场，是料理者内心的投射

一个团队的气场，其实即是料理者内心的投射。你是心焦的，团队就垂死；你是信任的，团队就有劲量。那些作念得久、作念得稳的公司，无一例外，齐懂得"善意"。

比如海底捞、胖东来、以致宝洁。他们齐在强调"以东谈主为本"，他们信得过作念的是，建立一种让善意轮回的机制。

比如宝洁推论的信任与职守共生文化。你信任职工，他当然承担更多职守；你怀疑他，他就启动辞谢。信任和辞谢，是两种全齐不同的坐褥力系统。

料理不是一个"截至"的过程，而是一个"叫醒"的过程。叫醒东谈主内心的职守感、尊容感和睦意。

当一个团队能在相互善意的场域中同事，服从、立异、功绩，齐会当然助长。

善意的三个头绪

奈何界说善意？善意其实有几个头绪。

最上层的善意，是不作念恶。不坑东谈主，不使坏，不投阱下石。这是底线，但好多组织和个东谈主连这条底线齐守不住。同事之间相互拆台，部门之间推卸职守，明明能赞理的事偏不帮。在这种环境里，别说善意了，能保执基本的奇迹修养就可以了。

第二层的善意，是雅瞻念看到问题主动去惩办，同事有辛劳主动帮一把，多作念少许事情不悔怨。这种善意依然很认真了，需要东谈主们对这个组织有认同感，以为这即是我的事。

还有更高一层的善意，你雅瞻念站在更大的视角去念念考，什么对组织是真碰劲的？什么对客户是信得过有价值的？这种善领路驱动立异，会挑战近况。

咱们作念料理的，应该念念考的是，奈何让组织里有更多第二层、第三层的善意？

激励善意，不是赏罚遐想，而是环境营造

那具体奈何作念呢？是要遐想一套机制，来激励善意吗？

这即是个很奥密的问题了。有些企业搞什么"最好和谐奖"，一启动是好的，长久看经常会走形。

我举个例子。有家公司规定职工之间相互和谐可以加分，年底算绩效。落幕半年后发现，为了绩效，大众启动"饰演式协同"，原本挺当然的善意，造成了一场游戏。

这即是轨制遐想的悖论，因为善意本色上是内在驱动的，一朝造成外皮激励，动作就可能会变形。

是以，料理者要作念的，不是径直激励善意，而是创造一个"梗概因循善意"的环境。

这个环境需要什么？最初是安全感。东谈主唯有在感知安全的时候，才雅瞻念发达善意。若是一个组织里充满了相互详确，充满了作念多错多，那谁还勇于主动自觉作念事？是以料理者要能容错，要保护那些忠诚作念事而犯错的东谈主。

其次是平允感。若是一个东谈主长久善意，但老是被漠视，被占低廉，他的善意朝夕会淹没。料理者要看见，要认同，要让善意的东谈主不亏本。

第三是意念念感。东谈主需要知谈我方作念的事情是有价值的，是被需要的。只知谈埋头干活，但不知谈为什么干的，很难产生信得过的善意。是以料理者要跟职工调换愿景，要让大众看到我方服务的意念念。

激勉善意，是一种信仰

精练说，若是你条件立竿见影的后果，激勉善意可能不是最优选的。高压料理、精密考察，短期内的服从可能更高。

但若是你温情组织的执续性和长久价值，激勉善意险些是独一的谈路。

当今职工大多是学问服务者，自主阐发越来越强。你不行能再像往日那样，用铁的递次把东谈主宰得服帖服帖。东谈主们有了更多的摄取，一个衰退善意的组织，会执续流失优秀的东谈主才。

更弊端的是，今天的贸易竞争，越来越不是拼资源、拼界限，而是拼立异、拼反应速率。而立异和反应速率，本色上齐来自于东谈主的主动性和创造力。

写到这里，我发现我方并莫得建议一套明确的身手论。说真话，我也给出不出，因为激勉善意，它不是一个时候问题，不是一个可以圭臬化的进程，它更多的是一种因地制宜的实验。

但我想，有几点是可以共通的：

尊重东谈主，把东谈主当东谈主看，而不是当用具。

信任东谈主，给以空间，给以契机。

看见东谈主，认同他们，知晓他们的境遇。

影响东谈主，用我方的善意，激勉别东谈主的善意。

激勉善意，说到底，是对东谈主性的一种信仰。你确信东谈主性本善，你确信每个东谈主内心齐有朝上向善的力量，你智商把这种力量开释出来。

  —— · END · ——  

   作家｜韩勇  

中原基石高档结伙东谈主，20 年 TOP100 企业高管，专注策略运营与营销料理，终年为多家企业提供料理琢磨服务。

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彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

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